Управление многотысячным коллективом, ответственность за миллиардные бюджеты и сроки сдачи объектов, от которых зависят судьбы городов. Рамазан Куру - экс-генеральный директор крупнейшей строительной компании в России знает о строительном бизнесе абсолютно всё. В своем первом большом интервью после ухода с поста он согласился посмотреть на отрасль с высоты и обсудить не тактические, а стратегические вопросы: куда движется строительный рынок, какие приоритеты стали безусловными и почему сегодня два одинаковых на бумаге бизнеса могут использовать настолько разные подходы, что один процветает, а другой разоряется.
–Сколько лет Вы возглавляли крупнейшую строительную компанию?
– Из 19 лет моей карьеры в строительной сфере 5,5 лет я провел на посту генерального директора. Этот период выдался крайне насыщенным – мы прошли через серьезные экономические и политические кризисы, что стало настоящим испытанием на прочность для компании и для меня лично.
– Какое решение за время Вашего руководства Вы считаете самым важным для стратегического роста компании?
– Ключевым поворотом для нас стал осознанный уход от массового сегмента. Мы решили не ограничиваться простыми жилыми проектами и бросили силы на самые сложные и престижные. К этому решению мы пришли, анализируя рынок: мы видели растущий спрос на элитное жилье и одновременно понимали все риски. Эта стратегическая диверсификация позволила нам выйти на новые группы клиентов и обеспечить компании устойчивый рост.
– А в чем, по-Вашему, заключалось главное конкурентное преимущество этой строительной компании?
– Главное преимущество – это уникальная способность быстро находить эффективные решения даже в самых сложных ситуациях. Мы выстроили с заказчиками процесс, основанный на полном доверии и совместном поиске решений. Это была настоящая партнерская модель работы.
– Расскажите о самом сложном периоде за время Вашего руководства. С какой проблемой столкнулись и как ее преодолели?
– Безусловно, самым суровым испытанием стала пандемия. Представьте: проекты заморожены, цепочки поставок разорваны, полная неопределенность в отрасли. Несмотря на то, что работа фактически встала, мы приняли принципиальное решение – никого не увольнять и полностью сохранить заработную плату всем сотрудникам. Это был тяжелый шаг с финансовой точки зрения, но он позволил нам сохранить команду и демонстрировал нашу надежность как работодателя и партнера. В итоге мы не просто пережили кризис, а вышли из него со значительно укрепленной репутацией.
– Если смотреть в целом, с какими основными системными препятствиями сталкивается сегодня строительный бизнес в России?
– Вызовы действительно серьезные, и они носят системный характер. Санкции, зависимость от иностранных инвестиций и кардинальная перестройка логистических цепочек. Ограниченный доступ к финансированию и запредельно высокие процентные ставки по кредитам. Острый дефицит рабочей силы, а главное – катастрофическая нехватка квалифицированных специалистов и инженеров. Постоянный рост издержек на материалы и услуги на фоне общей инфляции, что съедает маржинальность проектов.
– На какие качества и навыки Вы в первую очередь обращали внимание, когда нанимали ключевых руководителей в свою команду?
– Для меня всегда существовал четкий портрет идеального кандидата на руководящую позицию. Безусловно, кандидат должен был иметь крепкие технические и отраслевые знания. Без этого просто нельзя принимать взвешенные решения. Лидерство, речь не об администрировании, а именно об умении вести за собой людей, мотивировать их и выстраивать эффективную работу команды. Также важно стратегическое мышление - способность не просто решать текущие задачи, а видеть на несколько шагов вперед, предвидеть возможные вызовы и находить нестандартные пути.И, наконец, как основа – надёжность и этичность. Без приверженности моральным принципам и без доверия все остальные качества теряли смысл.Наша цель была собрать команду, где сочетание этих качеств обеспечивало бы и внутреннюю гармонию, и, как следствие, устойчивый успех всех наших проектов.
– Строительный бизнес сопряжен с огромным количеством рисков. Расскажите, как Вы выстраивали систему, которая позволяла ими управлять? Приведите конкретный пример, когда Вам удалось успешно предвидеть и нейтрализовать угрозу?
– Наша система управления рисками базировалась на трех ключевых принципах: это постоянный анализ данных, мониторинг внешней среды и открытая коммуникация внутри команды и с партнерами. Мы не просто ждали проблем, а постоянно задавались вопросом: «Что может пойти не так» на каждом этапе проекта. Яркий пример — это история, связанная с пандемией. Когда только начали поступать первые тревожные сигналы о возможных ограничениях, мы не стали занимать выжидательную позицию. На основе анализа глобальных цепочек поставок мы спрогнозировали высокую вероятность серьезных сбоев и дефицита материалов. Вместо того, чтобы паниковать, мы действовали на опережение: заключили долгосрочные твердые договоры с ключевыми поставщиками, заблаговременно закупили стратегический запас критически важных компонентов. В результате, когда волна «сбоев» накрыла рынок, и многие конкуренты столкнулись с простоями, наши проекты продолжали идти строго по графику. Это не только спасло нас от финансовых потерь, но и серьезно укрепило нашу репутацию как надежного и предсказуемого партнера в глазах клиентов.
– В строительном бизнесе многое держится на отношениях. Как Вы выстраивали работу с ключевыми заказчиками и партнерами?
– Для меня фундаментом любых деловых отношений всегда были два принципа: доверие и открытая коммуникация. Мы не просто выполняли контракт, а стремились стать по-настоящему надежными партнерами.
– Какие основные тренды, по Вашему мнению, будут определять развитие строительной отрасли в России в ближайшие 5-10 лет?
– В ближайшее десятилетие отрасль ждет структурная трансформация. Это тотальная цифровизация всех бизнес-процессов. Фокус на масштабные инфраструктурные и государственные проекты и переход к более рациональным методам — экологичному и модульному строительству. Ну и конечно снижение зависимости от импорта. Именно эти факторы будут формировать новые стандарты качества и конкурентоспособности на рынке.
– А что для Вас лично означало быть Генеральным директором крупнейшей строительной компании? И как Ваш собственный стиль руководства менялся с приобретением опыта?
– Интересный вопрос. Для меня эта роль эволюционировала. В начале пути мой стиль был во многом сфокусирован на контроле. Я считал, что должен быть в курсе всех деталей и лично участвовать в каждом процессе.Но с опытом пришло понимание, что истинная сила лидера – не в тотальном контроле, а в умении выстраивать систему и доверять ей. Я научился делегировать полномочия, давая команде не просто задачи, а зону ответственности и право на собственную инициативу. Так мой стиль постепенно трансформировался из контролирующего в более партнерский, ориентированный на команду. Я стал не столько «начальником», сколько капитаном, который задает курс и создает условия, чтобы каждый член экипажа мог работать с максимальной отдачей.
– Основываясь на Вашем многолетнем опыте, какой, пожалуй, самый главный урок Вы извлекли из периода руководства компанией?
– Самый ценный урок, который я вынес для себя, заключается в том, что подлинный успех компании невозможно свести только к блестящей стратегии или точным финансовым расчетам. В его основе всегда лежат люди. Я на собственном опыте убедился, что такие, казалось бы, простые вещи, как доверие к команде, открытость в коммуникации и грамотное делегирование полномочий, оказывают колоссальное влияние на эффективность всей организации.Я пришел к выводу, что сильный лидер — это не тот, кто пытается все делать сам и единолично несет всю ответственность. Настоящая сила лидера — в умении раскрыть потенциал каждого сотрудника, создать среду, где люди могут расти и проявлять инициативу. Именно это в конечном счете и определяет долгосрочный успех.
– Если бы Вы сегодня начинали карьеру в строительном бизнесе с нуля, что бы Вы делали по-другому, исходя из своего опыта?
– Закончив почти 20-летний цикл в предыдущей компании, я сейчас создаю новый проект «Рассвет», с самого старта фокусируюсь на цифровизации, современных методиках управления и построении сильной команды.
– Какое главное наследие Вы оставили после себя в компании? Какие процессы были выстроены так, чтобы бизнес работал как часы, и как это позиционирует компанию на рынке сегодня?
– Самое важное, что мне удалось внедрить, — это культура открытости и прозрачности информации. Я оставил после себя не просто набор процессов, а целую экосистему, где любой сотрудник может легко получить доступ к необходимым данным и продолжить работу, как будто он работает в компании десять лет. Если говорить конкретнее, я провел глубокую оптимизацию, основанную на тотальной информационной доступности. Раньше знания часто были привязаны к конкретным людям, и когда они уходили, информация и опыт уходили вместе с ними, что заставляло компанию тратить огромные ресурсы на восстановление утраченного.Сейчас же, к примеру, любая заявка, поступившая даже десять лет назад, находится в открытом доступе. Можно зайти в систему и за минуту увидеть всю ее историю: когда пришла, кто обрабатывал, по какой цене мы закупили материалы. Это невероятно удобно как для управления, так и для собственника. Люди могут меняться, но операционная память компании, ее ключевые данные, остаются и работают на ее эффективность. Это и есть то наследие, которое продолжает приносить пользу, делая компанию более управляемой, прозрачной и, как следствие, сильной на рынке.
– Какую роль сегодняиграют иностранные строительные компании на российскомрынке?
Информационный портал Момент Истины является открытой дискуссионной площадкой. Мнение колумнистов и приглашенных гостей студии может не совпадать с позицией Редакции.
Карьера:
В «копилке» журналиста собрано большое количество интересных встреч со значимыми людьми нашего общества.
